早在上個世紀70年代末，三洋電機的產(chǎn)品就以開拓者的姿態(tài)進入了中國市場，并成為廣大消費者的寵兒。80年代初期在中國改革春風的沐浴之下，三洋電機開始在中國設(shè)廠，成為在華投資最早的外資企業(yè)之一。20多年來，三洋電機集團在中國成立了50多家各類企業(yè)，三洋空調(diào)就是其中一例。早在1984年三洋空調(diào)就在廣州建立了以生產(chǎn)窗機為主的空調(diào)生產(chǎn)線，隨著中國空調(diào)市場不斷的演變，1993年三洋空調(diào)又在沈陽建立了以生產(chǎn)家用空調(diào)為主的空調(diào)廠。縱觀三洋空調(diào)在中國空調(diào)市場上的歷程，可稱為中國空調(diào)市場上一個元老級的品牌。遺憾的是三洋空調(diào)經(jīng)歷12年的風雨后，卻沒有壯大起來，所占的市場份額還很小，處于空調(diào)行業(yè)的最外層，被吞噬的危險時刻窺視著三洋空調(diào)。
過去的12年是中國空調(diào)市場一段高速發(fā)展的時期，抓住機遇，與時俱進者將成為一方霸主，比如在12年前白手起家的志高空調(diào)，歷經(jīng)坎坷后成為中國空調(diào)行業(yè)的主流企業(yè)，而作為實力雄厚的三洋空調(diào)走過的是合資到獨資再到合資的歷程，銷量躑躅不前。這一結(jié)果歸根到底源于三洋空調(diào)早期落后的市場意識，僵滯的營銷手段和混沌的企業(yè)目標，并且產(chǎn)品技術(shù)滯后于市場發(fā)展的潮流等。面對問題，三洋空調(diào)在2002年末轉(zhuǎn)為獨資企業(yè)，三洋空調(diào)的日方管理者進行了調(diào)換，經(jīng)營思路和方向也隨之改變，新的管理層經(jīng)過兩年對三洋內(nèi)外的調(diào)整理順，市場逐步走向正軌，在05年三洋空調(diào)各方面取得良性運作的情況下，06年新的營銷思路和方案逐步在市場上推行，這一點僅從三洋空調(diào)06年度核心經(jīng)銷商年會上就可以看出與以前的不同。
筆者從接觸沈陽三洋空調(diào)經(jīng)銷商會議的那一刻起，就切實的感受到三洋空調(diào)的獨巨匠心，從接待到食宿，再到會場的布置以及會議的規(guī)模，無不顯示了這次活動主辦方的細心與周到。三洋的熱情、三洋的信心、三洋的雄心毫無保留的展現(xiàn)給了與會的每一個經(jīng)銷商。會議從新產(chǎn)品、新技術(shù)的展示到對06年度營銷思路的講解也都是面面俱到，既無冗繁之意，也不失精華。會議的最后三洋空調(diào)對各地的優(yōu)秀經(jīng)銷商進行了頒獎，這對三洋來說尚屬首次，營業(yè)部余海宏部長也說到：“十年來三洋空調(diào)從來沒有給任何經(jīng)銷商頒過任何獎，做的好是你，做的不好也是你，沒有任何精神上的獎勵。我們今年頒這個獎的目的就是要讓大家感受到是在跟三洋合作、感受一下三洋的活力，感受到三洋也懂得市場經(jīng)營，提升一下經(jīng)銷商的積極性”。
待會議的所有議程結(jié)束后，我們找到了三洋空調(diào)營業(yè)部部長余海宏，雖然這次會議的工作已經(jīng)基本結(jié)束，但他電話仍在不停的響，不過對于我們的交談?wù)埱笏€是欣然的答應了。和余海宏的談話讓我們深刻的感受到他做好三洋空調(diào)的信心和決心，在他上任的近三年里，他一直努力地使這個企業(yè)進一步的中國化，市場化，最大限度的適應中國市場的發(fā)展。改變這個外資企業(yè)內(nèi)部的國有企業(yè)作風，讓新血液激活他的肌體，這一點可以從三洋空調(diào)人事的任用和產(chǎn)品的布局組合等方面看出。
三洋空調(diào)將繼續(xù)制造的腳步
三洋空調(diào)有50年制冷技術(shù)研發(fā)和制造經(jīng)驗，是具有先進制冷技術(shù)的空調(diào)制造的專業(yè)企業(yè)，多年來形成了強大的質(zhì)量管理體系和質(zhì)量保證體系，同時還以技術(shù)輸出的形式資助海信、長虹、海爾、科龍等國內(nèi)的知名家電企業(yè)，因此技術(shù)和質(zhì)量是三洋空調(diào)的最大優(yōu)勢。無論市場將來如何變化，三洋空調(diào)制造的優(yōu)勢將持續(xù)保持，同樣作為日本三洋電機株式會社在中國的家用空調(diào)器生產(chǎn)基地的沈陽三洋空調(diào)有限公司，將成為實現(xiàn)這一目標的開路先鋒。擁有卓越技術(shù)實力的日本三洋株式會社為沈陽三洋空調(diào)提供著堅實的支持，確保沈陽三洋空調(diào)有限公司處于技術(shù)領(lǐng)先的地位。
在今年的核心經(jīng)銷商會議上推出的幾款搶眼的新品已表明了沈陽三洋在這方面的努力。不可否認的是以往的三洋空調(diào)在產(chǎn)品外觀和型號方面都很單一，每年的新產(chǎn)品平均不會超過兩個系列、4-6個規(guī)格，這是很多經(jīng)銷商不滿意的一個地方，他們說：“做了幾年的三洋空調(diào)，基本就那幾個外觀，積極性也難免受到了一點影響”。其實三洋也早就認識到了這一點，今年三洋空調(diào)專門從日本總部請來了技術(shù)專家合谷純一先生專門負責新產(chǎn)品的研制和開發(fā)，今年的新產(chǎn)品將上升至5個系列，24個產(chǎn)品規(guī)格。余海宏表示，在06年度的淡季結(jié)束前將會有至少16個規(guī)格的新產(chǎn)品正式投放到市場。
營銷的三洋正在崛起
在中國空調(diào)市場，單從銷量上來講，三洋空調(diào)每年僅有10萬套的銷售量與格力、美的一年四五百萬套的銷量相比確實是微不足道的，且與松下的年100多萬套的銷量也存在著不小的差距。又因資源的限制，三洋空調(diào)在市場推廣和炒作力度上也是心有余而力不足，玩不了“大手筆”，因此在品牌的知名度上打了不少折扣。再加上其“重生產(chǎn)、輕營銷”也是導致其銷量遲遲不上的一個主要原因。雖然很多經(jīng)銷商承認三洋空調(diào)的質(zhì)量是同類產(chǎn)品中的佼佼者，在市場上也一直以“高端”被人定位，但是重要的是使這些優(yōu)勢被更多的消費者認知，這樣經(jīng)銷商操作起來才會顯得游刃有余。鑒于此，三洋空調(diào)今年已經(jīng)開始大刀闊斧的前行。
交談中，余海宏介紹了三洋空調(diào)未來在中國市場的營銷策略。沈陽三洋空調(diào)的營銷目標是利用五年時間，到2010年國內(nèi)外銷售達到100萬臺。為實現(xiàn)這一長期目標，制定了2006年度實現(xiàn)國內(nèi)銷售15萬臺的短期目標和2008年國內(nèi)銷售40萬臺的中期目標。為此，三洋空調(diào)在2006年將實施“內(nèi)修產(chǎn)品，外修渠道（特別是終端）”的雙修策略。三洋空調(diào)以高質(zhì)量高性價比為產(chǎn)品定位，豐富產(chǎn)品線以差異化的產(chǎn)品滿足市場需求，適應新流通和傳統(tǒng)渠道的銷售要求。爭取實現(xiàn)戰(zhàn)斗機型搶奪市場、常規(guī)機型鞏固市場、高端機型創(chuàng)新市場的三機互補方式；建立工程機、定制包銷機的開發(fā)生產(chǎn)機制，產(chǎn)品不僅要健康節(jié)能，還要外觀精美，具備個性化、配套化的裝飾功能。同時提供有價值的產(chǎn)品服務(wù)，多打價值戰(zhàn)，合理運用價格杠桿調(diào)節(jié)市場需求，堅持價格政策100%下放到終端、100%落實到客戶的“雙百”方針。合理配置價格梯度創(chuàng)造更多的銷售機會。
在區(qū)域上，將采取區(qū)域優(yōu)先、重點突出的營銷策略。貫徹“一二三四方針”，即一個根本——以華東為根本， 擴大華南， 滲透華北。限于三洋的產(chǎn)品定位，除了華東和華南地區(qū)，其他地區(qū)的情況在過去幾年一直都是投入遠遠超過產(chǎn)出，效果甚微，可以說是入不敷出，造成很大一部分資源的浪費。在把四川、黑龍江、重慶、湖南這幾個區(qū)域相繼停掉之后，三洋也正在考慮繼續(xù)對湖北和江西等地區(qū)進行收縮，然后把這部分資源轉(zhuǎn)移到強勢區(qū)域進行重點投入、銷售促進、促銷支持等等。對于各地的辦事處，也將不再按照以前對行政區(qū)域進行劃分的模式，在一些銷售突出的區(qū)域?qū)O(shè)有專門的辦事處。在不同的渠道也將進行區(qū)分管理，賣場和渠道也會設(shè)立各自的管理辦法，針對大賣場也將借鑒其他成功的案例，設(shè)立大客戶經(jīng)理專門負責。
營銷政策堅持以靈活性、針對性、實效性、連續(xù)性為基本原則；以月度、季度與年度政策有機結(jié)合；全國政策與區(qū)域政策相結(jié)合為原則。同時推出“三級獎勵”和“四個轉(zhuǎn)變”— —建立即時獎勵、階段獎勵和年終獎勵相結(jié)合的促銷機制；轉(zhuǎn)變淡季思想狠抓淡季市場、轉(zhuǎn)變懈怠心理滿懷激情闖市場、轉(zhuǎn)變低落情緒充滿斗志創(chuàng)造市場、轉(zhuǎn)變粗放作風精細化規(guī)范管理市場。
在促銷策略方面，以提升品牌拉力和終端推力的雙向銷售方式來改進，爭取實現(xiàn)廣告、公關(guān)傳播、人員推銷、銷售促進的有機互動和整體推進；以一級市場樹形象，二級市場擴品牌，三四級市場挖潛力為方針；重點地區(qū)重點投放，重點渠道重點投放。
在渠道策略方面，采取新流通和傳統(tǒng)批零結(jié)合的多種渠道選擇分銷制。盡力實現(xiàn)渠道扁平化，加強銷售管理。適度加強一級市場的新流通賣場建設(shè)，繼續(xù)鞏固二、三級市場的傳統(tǒng)渠道的開發(fā)利用，開發(fā)發(fā)達地區(qū)鄉(xiāng)鎮(zhèn)為主的四級農(nóng)村市場。同時加強主推三洋的核心經(jīng)銷商隊伍建設(shè)，提高經(jīng)銷商的單店銷售能力。網(wǎng)絡(luò)建設(shè)從數(shù)量型向?qū)嵙π娃D(zhuǎn)變，開展555工程——即開發(fā)50個城市，500家銷售店，實現(xiàn)5億元銷售，為實現(xiàn)中長期目標奠定基礎(chǔ)。
在賣場方面：在06年三洋空調(diào)與賣場的合作將繼續(xù)加強，由于過去三洋空調(diào)和蘇寧合資成立的銷售公司只限于華東地區(qū)，因此三洋空調(diào)在蘇寧系統(tǒng)的銷售也局限在華東地區(qū)，隨著蘇寧連鎖網(wǎng)絡(luò)的不斷擴大，將有針對性的按照投入和產(chǎn)出的比例，有針對性的和蘇寧進行區(qū)域合作。比如，三洋空調(diào)將會在華北的北京、天津等地區(qū)與蘇寧進行進一步的溝通和聯(lián)系。余海宏表示對合作前景十分看好。
在服務(wù)策略方面，以顧客滿意為中心，創(chuàng)造顧客價值最大化為服務(wù)理念，樹立服務(wù)營銷的正確思想。以用心服務(wù)、完美享受為服務(wù)宗旨，開展奉獻真心與熱心、細心與耐心、誠心與愛心活動，為顧客提供高品質(zhì)、高品位、舒適、健康、節(jié)能和放心的產(chǎn)品享受。
總之三洋空調(diào)將以產(chǎn)品為核心，以市場為導向，以消費者需求為根本營銷思路，豐富產(chǎn)品線，提升產(chǎn)品品質(zhì)和品牌形象，提高營銷人員素質(zhì)，做好對經(jīng)銷商的服務(wù)工作，實現(xiàn)廠商的共贏。
“市場沒有遲到者，只有失敗者和成功者”
談到三洋空調(diào)的未來，余海宏顯得很有信心。面對眾多老品牌，三洋的攻勢顯然來的有點晚，但任何市場都不可能達到飽和、都是有空隙存在的。目前，三洋正致力于打造一個高技術(shù)、高質(zhì)量、高性能這樣的一個產(chǎn)品定位、不斷的分析消費者的心理承受價位，制定一個合理的價格水平，依靠自身的優(yōu)勢——產(chǎn)品并依托價格來切入市場，來尋求一個適合于自身發(fā)展的空間。余海宏也認為，06年對三洋來說是一個機遇，因為整個空調(diào)市場在經(jīng)過這幾年的浮躁之后，已經(jīng)進入到一個相對的平緩期，國內(nèi)空調(diào)消費也是日趨理性，如果還是按照原有的模式來操作顯然也是不合適的。因此，三洋空調(diào)選擇了在這樣的一個時機進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并正好結(jié)合日本三洋總部的“第三次創(chuàng)業(yè)”的開始，是及時和必要的。對于三洋電機來說，2005年是變革的一年，也是創(chuàng)新的一年，是三洋電機吹響第三次創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)斗號角，全面開展進化與革新活動的一年。經(jīng)歷了兩次創(chuàng)業(yè)并獲得了巨大成功的三洋電機，在新領(lǐng)導團隊的帶領(lǐng)下一定會鳳凰涅槃重獲新生，再創(chuàng)佳績。
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