志高專注制冷事業(yè)17年，在廣東佛山總部建立了占地300萬平方米的工業(yè)園，年生產(chǎn)空調(diào)能力高達(dá)1000萬臺，2010年年產(chǎn)值突破百億元，成為佛山南海區(qū)首家產(chǎn)值破億元的民營企業(yè)。志高還在江西九江建設(shè)了新的工業(yè)園并順利投產(chǎn)，2011年6月，志高中央空調(diào)占地70余畝的新綜合辦公樓和多聯(lián)機廠房奠基，該項目的落成，志高中央空調(diào)年產(chǎn)能將超過100萬套，在資源整合和規(guī)模生產(chǎn)上更具競爭性，這一切都見證了志高朝著打造全球最大制冷基地的目標(biāo)堅實邁進。更為重要的是，志高構(gòu)建了完整產(chǎn)業(yè)鏈，95%以上零部件可以實現(xiàn)集團自主生產(chǎn)，“產(chǎn)供銷一體化”，形成穩(wěn)固的“產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系”。

    志高的執(zhí)著不僅贏得了企業(yè)的飛速發(fā)展和業(yè)界的肯定，更受到了國家領(lǐng)導(dǎo)人的贊許。溫家寶總理專門視察百屆廣交會的志高展位時，曾盛贊“志高空調(diào)，你們做得很好!”

    一個夢想：打造卓越財富共同體

    “我一定會考慮給員工發(fā)期權(quán)。”志高董事長李興浩在志高控股上市之初的承諾變成了現(xiàn)實。

    2010年6月，李興浩以饋贈形式向公司176名員工轉(zhuǎn)讓合共約4640萬股志高控股股份，占公司已發(fā)行股本約9.08%。而早在2009年年底，志高控股就已經(jīng)推出“普惠制”股權(quán)激勵計劃，共向611人送出5000萬股股權(quán)。

    股權(quán)激勵制度作為一種長期的激勵機制，能充分激發(fā)企業(yè)管理者和業(yè)務(wù)骨干為企業(yè)貢獻(xiàn)更多的智慧和能量，從而提升企業(yè)的業(yè)績和發(fā)展?jié)摿?，其重大意義不言而喻。正因為如此，很多企業(yè)在上市之后，如格力、美的等企業(yè)，都會考慮和拿出一些股權(quán)，饋贈給極少數(shù)高層或核心成員。但李興浩卻再一次彰顯了他非同凡響的智慧與大度。據(jù)了解，2次股權(quán)激勵近800人受益，不僅囊括公司所有中高層管理者，而且還包括了一部分普通員工和供應(yīng)商、經(jīng)銷商，其覆蓋面之廣、惠及人數(shù)之多均為上市企業(yè)之所罕見。

    志高一貫強調(diào)“打造財富共同體”的理念在股權(quán)激勵得到了充分體現(xiàn)，而李興浩也為此做出了獨特的解釋——對我來說，給員工花錢也是一種享受。“得人心者，得天下”，通過股權(quán)激勵，志高上下干部員工形成利益攸關(guān)的財富共同體，為實現(xiàn)共同富裕的愿景打拼。觀察人士認(rèn)為，股權(quán)激勵之后，志高的凝聚力已超越了任何一個時期，其所爆發(fā)的能量將是驚人的，用“勢不可擋”來形容并不為過。

    而卓越財富共同體的打造，不盡表現(xiàn)在志高內(nèi)部員工身上，志高十余年來竭力讓相關(guān)利益人共享創(chuàng)富成果，從上游產(chǎn)業(yè)鏈來講，從最細(xì)小的螺絲釘?shù)阶铌P(guān)鍵的壓縮機，或是通過自建配套廠，或是借助國際化分工與海外巨頭進行共享，使志高已成為國內(nèi)空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈最完整的企業(yè)之一;下游則實施直營連鎖和代理制、共建專賣店的多元化渠道布局，最終實現(xiàn)對整個產(chǎn)業(yè)鏈的全面貫通。志高這種獨一無二的“產(chǎn)供銷利益共同體”模式，既使上游供應(yīng)商的利益得到最大化，也使下游經(jīng)銷商獲得最大的利潤，最終讓消費者享受到最優(yōu)性價比的產(chǎn)品，成為空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈打造新榜樣。

    2011冷年，志高提出了5-10年打造“千億強企”的目標(biāo)，全球市場的穩(wěn)健增長讓志高有了更宏大的視眼和更高的追求，“制造本土化，營銷全球化，資本國際化”，在邁向千億征程的志高，已積聚了更大的能量，筆者相信，以“冠軍文化”作為企業(yè)主流文化的志高將書寫更輝煌的傳奇。