作為最早介入空調(diào)行業(yè)的企業(yè)之一，揚(yáng)子空調(diào)經(jīng)歷了空調(diào)行業(yè)從導(dǎo)入期到成長(zhǎng)期、成熟期乃至成熟后期的動(dòng)蕩過程，在這20多年的產(chǎn)業(yè)歷程中，揚(yáng)子空調(diào)見證了行業(yè)的風(fēng)風(fēng)雨雨，尤其是從03年開始，行業(yè)整合加劇，不斷有品牌被淘汰出局，甚至一些顯赫一時(shí)的品牌也在貪大求強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)思路與嚴(yán)峻的生存環(huán)境下轟然倒塌。然而，作為中小品牌的代表，在當(dāng)前惡劣的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，揚(yáng)子空調(diào)卻一直穩(wěn)定的生存并且每年都有壯有壯大發(fā)展的趨勢(shì)，從營(yíng)銷組織架構(gòu)的調(diào)整到新的生態(tài)產(chǎn)業(yè)園的落成，從獨(dú)特的營(yíng)銷思路的提出到量力而行整合產(chǎn)業(yè)鏈，其實(shí)多年以來，揚(yáng)子空調(diào)一直在做著同一件事情——拒絕浮躁、理性發(fā)展。

    揚(yáng)子空調(diào)無疑是一個(gè)務(wù)實(shí)的企業(yè)，從2002年開始，面對(duì)空調(diào)行業(yè)日益逼近的寒冬，揚(yáng)子空調(diào)已經(jīng)確立了深挖洞、廣積糧，緩稱王的戰(zhàn)略思路，在保證自身不犯錯(cuò)誤被行業(yè)淘汰的前提下，靜待競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手犯錯(cuò)誤，尋找在行業(yè)中突破重圍的機(jī)會(huì)。而揚(yáng)子空調(diào)每年交出的答卷也為這種思路的正確性做了最好的注腳。06年度，面對(duì)惡劣的生存環(huán)境，揚(yáng)子空調(diào)依然取得10%的增長(zhǎng)，這不能不說是一個(gè)奇跡。

    心態(tài)放平，腳步放穩(wěn)

    揚(yáng)子空調(diào)有今天的發(fā)展，跟企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自身平穩(wěn)的心態(tài)有很大的關(guān)系。按照揚(yáng)子空調(diào)家用事業(yè)部總經(jīng)理牛斌的理解，行業(yè)發(fā)展到今天，已經(jīng)不具備高速增長(zhǎng)的條件：一方面，品牌陣營(yíng)已經(jīng)基本穩(wěn)定，如果不是因?yàn)橛衅髽I(yè)退市，對(duì)揚(yáng)子空調(diào)來說，基本上很難有增長(zhǎng)的空間，這時(shí)候必須冷靜下來，等待競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手犯錯(cuò)誤；另一方面，原材料價(jià)格一路上揚(yáng)，企業(yè)生存壓力巨大，這時(shí)候任何貿(mào)然擴(kuò)大規(guī)模的行為都將使企業(yè)陷入困境。在這樣嚴(yán)峻的事實(shí)面前，只有活下來才是最重要的，而在實(shí)際的運(yùn)作工程中，揚(yáng)子空調(diào)顯然在切實(shí)的執(zhí)行這種判斷。

    調(diào)整組織架構(gòu)，為市場(chǎng)服務(wù)  

    對(duì)企業(yè)來講，任何一種組織架構(gòu)的調(diào)整都是為市場(chǎng)服務(wù)的。早在2006冷凍年度剛剛開盤，揚(yáng)子空調(diào)為了更好的適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展對(duì)公司組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，成立了揚(yáng)子空調(diào)總公司，下轄家用空調(diào)事業(yè)本部、中央空調(diào)事業(yè)本部、熱泵科技事業(yè)部、工程安裝事業(yè)部、兩器事業(yè)部。配合這次調(diào)整，揚(yáng)子空調(diào)進(jìn)行了大規(guī)模的人事調(diào)整，一大批領(lǐng)導(dǎo)被安排到適合自己的工作崗位上，這種組織架構(gòu)以及人事的調(diào)整給揚(yáng)子空調(diào)06年度的發(fā)展注入了活力。  

    量力而為、適度推動(dòng)總成本領(lǐng)先  

    開源節(jié)流是揚(yáng)子空調(diào)06年度運(yùn)作的一大亮點(diǎn)，而圍繞開源節(jié)流，揚(yáng)子空調(diào)主要從以下幾方面展開工作：  

    一是全方位整合內(nèi)部?jī)?yōu)質(zhì)資源，降低運(yùn)營(yíng)成本。在公司內(nèi)部強(qiáng)化計(jì)劃和預(yù)算管理，所有成本支出必須在可控范圍內(nèi)，并且圍繞和結(jié)合企業(yè)長(zhǎng)、短期目標(biāo)，建立起嚴(yán)格的責(zé)任制度和績(jī)效管理制度，精打細(xì)算，精細(xì)管理，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)管理的規(guī)范化、程序化和制度化，不斷優(yōu)化運(yùn)作流程。在家用空調(diào)、中央空調(diào)、熱泵熱水器等產(chǎn)業(yè)“同心多元化”戰(zhàn)略實(shí)施過程中，最大限度地實(shí)現(xiàn)資源共享；  

    二是實(shí)施“前向一體化”戰(zhàn)略，整合外部資源，協(xié)同降低運(yùn)營(yíng)成本。如揚(yáng)子空調(diào)利用產(chǎn)業(yè)園區(qū)的優(yōu)勢(shì)條件，實(shí)施“前向一體化”，打造產(chǎn)業(yè)鏈集群。到05年底，揚(yáng)子空調(diào)主要零部件配套商全部落戶園區(qū)，這極大的揚(yáng)子空調(diào)原材料的采購(gòu)成本和物流成本。

    而更為難能可貴的是，在通過整合產(chǎn)業(yè)鏈降低成本的過程中，揚(yáng)子空調(diào)并沒有一味的好大喜功片面追求規(guī)模，而是堅(jiān)持了適度的策略，根據(jù)自身的能力，采用建立生態(tài)工業(yè)園的方式，避免了規(guī)模不理性的膨脹，從而大大降低了運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)。 

    堅(jiān)持獨(dú)特的營(yíng)銷思路  

    在揚(yáng)子銷售渠道中，沒有大賣場(chǎng)；在揚(yáng)子重點(diǎn)的區(qū)域市場(chǎng)中，很少有大城市。揚(yáng)子空調(diào)的邏輯很簡(jiǎn)單：不賺錢的渠道不做、收入跟支出不達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)的區(qū)域不做，這樣就形成了揚(yáng)子空調(diào)獨(dú)特的營(yíng)銷局面：依靠傳統(tǒng)經(jīng)銷商，放棄賣場(chǎng)；大力發(fā)展強(qiáng)勢(shì)區(qū)域，依靠強(qiáng)勢(shì)區(qū)域的輻射效應(yīng)帶動(dòng)其他區(qū)域銷售。 

    在這種邏輯的指導(dǎo)下，揚(yáng)子空調(diào)依托傳統(tǒng)專營(yíng)經(jīng)銷商積極開發(fā)二、三、四級(jí)市場(chǎng)，集中資源、精耕細(xì)作、穩(wěn)扎穩(wěn)打，保持市場(chǎng)穩(wěn)定增長(zhǎng)趨勢(shì)，形成尖刀效應(yīng)，培養(yǎng)一大批穩(wěn)定的經(jīng)銷商及忠誠(chéng)的網(wǎng)絡(luò)，許多區(qū)域形成相對(duì)優(yōu)勢(shì)，建立了自己的根據(jù)地市場(chǎng)。近幾年，揚(yáng)子空調(diào)在華東市場(chǎng)(尤其是三、四級(jí)市場(chǎng))的精耕細(xì)作，使之成為相對(duì)優(yōu)勢(shì)的區(qū)域市場(chǎng)，銷量持續(xù)增長(zhǎng)。2006年度揚(yáng)子空調(diào)不但繼續(xù)保持著在華東市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)在北方市場(chǎng)也得到了迅猛發(fā)展，其河北、山西、山東及西北、東北等區(qū)域銷售比與去年同期相比增長(zhǎng)超100%，特別在邯鄲、保定、唐山、德州、長(zhǎng)治等地區(qū)2006年度銷售均已超過2000萬，使北方市場(chǎng)成為揚(yáng)子空調(diào)又一相對(duì)優(yōu)勢(shì)的區(qū)域市場(chǎng)，為揚(yáng)子空調(diào)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展創(chuàng)造巨大空間。  

    值得一提的是，在多年的發(fā)展中，揚(yáng)子空調(diào)一直堅(jiān)持銷售政策的穩(wěn)定性和嚴(yán)肅性，堅(jiān)持順價(jià)銷售策略，這種策略讓傳統(tǒng)經(jīng)銷商擺脫了受控制造商的尷尬，這種不“套”經(jīng)銷商的政策反而使揚(yáng)子空調(diào)的客戶群體不斷擴(kuò)大，這不能不說是一種逆向思維的成功。

    靈活開展多種業(yè)務(wù)模式  

    揚(yáng)子空調(diào)還有一條生存邏輯：合法賺取利潤(rùn)的業(yè)務(wù)模式都可以開展。在這種理念的支配下，揚(yáng)子空調(diào)從來不避諱自己做OEM。  

    揚(yáng)子空調(diào)總經(jīng)理牛斌認(rèn)為，很多企業(yè)都有在揚(yáng)子OEM產(chǎn)品的經(jīng)歷，這是因?yàn)樗麄儗?duì)揚(yáng)子空調(diào)的產(chǎn)品質(zhì)量很放心，同時(shí)揚(yáng)子空調(diào)生產(chǎn)產(chǎn)品的成本低也是獲得大家認(rèn)同的一方面。牛斌稱：“揚(yáng)子沒有必要去避諱OEM業(yè)務(wù)，揚(yáng)子是一家小企業(yè)，我們必需要健康的生存發(fā)展，才能不被行業(yè)淘汰，要生存發(fā)展就必需要有利潤(rùn)，既然OEM能夠給我們帶來利潤(rùn)，我們?yōu)槭裁床蛔?工廠的職責(zé)就是生產(chǎn)產(chǎn)品，不管是揚(yáng)子品牌也好，OEM也好，我們都會(huì)生產(chǎn)最好質(zhì)量的產(chǎn)品提供給消費(fèi)者，這也是一家企業(yè)作為社會(huì)單元必須承擔(dān)的義務(wù)。今后我們還是會(huì)繼續(xù)經(jīng)營(yíng)OEM業(yè)務(wù)，只要是合法賺取利潤(rùn)，什么業(yè)務(wù)形式有什么關(guān)系呢?”據(jù)了解，揚(yáng)子空調(diào)OEM業(yè)務(wù)大概占到目前業(yè)務(wù)總量的10%，這種現(xiàn)款現(xiàn)貨的交易方式使得揚(yáng)子空調(diào)“日子過得很舒服”。

    另外，大力發(fā)展出口業(yè)務(wù)，這也是揚(yáng)子空調(diào)業(yè)務(wù)模式的重要組成部分，06年度，揚(yáng)子空調(diào)出口總量突破10萬套，這不僅大大緩解了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的壓力，還給揚(yáng)子空調(diào)創(chuàng)造了大量的利潤(rùn)空間。

    即便揚(yáng)子空調(diào)一直穩(wěn)定的發(fā)展，揚(yáng)子人從來沒忽略過對(duì)自身面臨問題的清醒認(rèn)識(shí)。揚(yáng)子空調(diào)總經(jīng)理牛斌坦誠(chéng)：當(dāng)前，擺在揚(yáng)子空調(diào)面前的問題還有很多，如人才問題，滁州作為一個(gè)并不發(fā)達(dá)的城市，在吸引人才上面較浙江、廣東和山東地區(qū)有一定的弱勢(shì)，而目前揚(yáng)子空調(diào)基本是靠自己培養(yǎng)人才來滿足企業(yè)發(fā)展的需要，因此在一定程度上束縛了企業(yè)快速發(fā)展的步伐；例如在資金方面，揚(yáng)子空調(diào)目前的發(fā)展?fàn)顩r還不會(huì)出現(xiàn)資金緊張的問題，但一旦踏上快速發(fā)展的軌道，資金流方面的問題還是需要謹(jǐn)慎斟酌，否則走得越快跌倒得也越快。而正是這些清醒的認(rèn)識(shí)讓揚(yáng)子空調(diào)一直保持著穩(wěn)定發(fā)展的勢(shì)頭，“揚(yáng)子空調(diào)想做大，但目前還不具備做大的內(nèi)部外部環(huán)境，一旦時(shí)機(jī)成熟，揚(yáng)子空調(diào)一定會(huì)有所舉動(dòng)，但目前還是穩(wěn)一點(diǎn)好”，牛斌說。

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